作为一家拥有142年历史和19万名员工跨国五金制造企业的全球管理挑战与创新的日本名门企业，东芝正面临着一浪接一浪的危机，陷在警报长鸣的困局里。

东芝股价周三(3月15日)早盘挫跌，而且东芝周二没有提交审计后的第三季财报，还宣布扩大对西屋问题的调查，令外界普遍感到失望，东京证券交易所已自动将东芝列入观察名单。在2015年会计丑闻后，东芝历时一年半仍未能消除对于其内部管控的疑虑，交易所因而自动将其列入观察名单，此举令东芝退市的风险增大。如果交易所对东芝周三提交的内部控管报告不满意，东芝可能会下市。

　　01

东芝困顿的11年

2006年花费54亿美元收购核电技术企业西屋公司，可以说是东芝如今巨额亏损、断臂求生的导火索。

当时东芝的如意算盘是押注核电事业、开拓新能源。在并购西屋后不久，东芝便通过出售东芝EMI、银座东芝大厦、两栋办公楼，来保证足够的资金用于日常经营。

这些资产出售在当时被当做是东芝对未来能源业的赌注，它所塑造的氛围是东芝企图缩短产业链并尝试转型的兴奋与期待。

但2011年的福岛核电站事故对东芝的转型计划造成了戏剧性的影响。福岛核事故发生后，各国有关核电站的安全标准变得更为严格，导致大量核电站建设无法按原定计划进行，建设费用呈膨胀趋势。

但匪夷所思的是，东芝在2016年年底再次以2.29亿美元并购美国核电工程企业芝加哥桥梁钢铁公司，消息公布后，东芝两天内在证券市场上蒸发近50亿美元。

▲ 2011年的福岛核电站事故对东芝影响深刻

与此相伴的是，东芝从2015年就开始陷入的会计丑闻阴霾，企业在业内声名一路走向下行。

据媒体报道，东芝聘请的独立调查小组宣布，过去7年，公司接连三任CEO通过不正当会计做法虚增利润逾10亿美元，他们设定了不切实际的利润目标，并要求下属完成这些目标。【制造业电商微信内容不错，值得关註】

调查小组在报告中指出，东芝管理松散，在2008年全球金融危机之后，三名CEO都对管理人士施加压力，要求实现高销售目标。这些打着“激发潜能迎接挑战”的急功近利的要求，远远超出了员工的能力范围，但对上级绝对服从的下属们又无力反抗这些高压指标，只有在销售成绩上不断造假。

知名财经媒体人秦朔对日本企业如此评价跨国五金制造企业的全球管理挑战与创新：“在日本给人感受最深的是，太多的人认为家族、企业、社团、宗教等等，该是永远存续的团体组织。为了这个团体或者组织，很多时候日本人肯鞠躬尽瘁，不惜性命。”

而与西方价值观里的责任与义务不同, “报恩”是日本文化的一大核心。对每一份“恩情”，都是一份必须偿还的“债务”，也促使了员工绝对服从上司指令的文化常态。

　　02

从精简运营到大幅裁员到百年危机

实际上，在财务丑闻爆发后，东芝集团一直寻求精简运营。直到去年年底，东芝的白色家电和电视部门的业务缩减已进入最终调整阶段。将通过自愿辞职等方式最多裁员约7000人。

在这约7000人的裁员中，大部分将来自东芝主要经营消费级电器的家电业务部门，该部门在2014财年中的销售额为1.1637万亿日元，同比下降约10%，营业损益为亏损1097亿日元。

此外，东芝还想给位于东京负责生产电视机和个人电脑的工厂来一次“大瘦身”——为削减运营成本，该公司考虑完全停止开发电视机产品。由于电视部门持续亏损，东芝已开始讨论停止自主研发。单价较高的4K电视业绩依然良好，但低价商品的竞争日趋激化，利润正在缩小。东芝将削减通过日本国内家电连锁店的销售渠道，专注于向地方专卖店等供货。

除了对公司生活方式业务裁员外，东芝还将对企业部门裁员1000人，芯片运营部门裁员2800人。

东芝大幅裁员的背后是东芝财务丑闻和家电业务的连年巨亏，更是日本传统家电业务集体颓势、日薄西山的映照。因为业绩巨亏而制造财务丑闻，因为财务丑闻而雪上加霜，东芝似乎已跌进尴尬诡异的轮回。

　　03

日本转型的遗留坑位

东芝的断臂求生，实际也是对日本电子企业从B2C逐渐向B2B转型趋势的迎合。

例如松下从家电扩展至汽车电子、住宅能源、商务解决方案；佳能将转向健康医疗、机器人、智能住宅、汽车、食品、水、空气安全领域和教育产业；索尼复兴电子业务的计划遭遇挫折，电子领域今后将强化手机摄像头等核心部件。

与此同时，在全球彩电、手机、冰箱、洗衣机和空调行业的排行榜上，日本企业已经不再名列前茅。

韩国企业狂飙突进，三星、LG是全球最大的彩电供应商；中国企业也不断追赶，格力、海尔已分别成为世界上最大的家用空调和冰箱冷柜供应商，TCL、海信以及华为则在分别冲击全球彩电和手机的前三强。

日本原有产业体系受到国内老龄化和国外低成本的冲击，在人们眼中“失去的二十年”，即日本经济长期停滞的时间里，日本的创新方向发生了巨大变化。

面对困境，日本一些电子行业开始“脱家电化”，向企业服务转型；二是走高端家电路线；三是专注核心零部件的生产开发。日立、松下积极转型，实现业绩V形反转，而改革不力的东芝、夏普则深陷巨亏。

转型成功者如日立制作放弃电视和电脑业务，将重点转向基础设施等面向企业的业务，其2015年业绩创下新高，高性能材料、通信业务成为主要利润来源；松下公司将裁员后多出的资金投入到汽车和住宅等成长性领域，利润占到公司整体收益的50%；村田电子等日本零部件企业通过与美中韩等国厂商紧密合作、联合创新而异军突起。【制造业电商微信内容不错，值得关註】

而东芝对核电业务的战略误判——先后巨资收购核电公司，导致研发投入不足、技术进步受阻，并染指会计操纵，结果惨不忍睹。东芝前社长室町坦承，因为走向了利益至上主义，结构改革严重滞后。

去年8月，富士康斥资约37亿美元，收购了夏普公司2/3股权，并将盈利视为夏普的第一原则。几天前，夏普公布2016年四季度财报，实现了42亿日元的盈利，这也是夏普从2014年7月起第一次实现的季度盈利，如今富士康也瞄准了东芝计划出售的半导体芯片业务。

富士康的一系列海外资本收购，表明了其进行业务转型的决心。毕竟依托苹果业务做代工，已不再是健康可持续的发展模式，缺乏自主品牌、缺乏核心科技、不能满足用户需求等，都成为企业发展的绊脚石。

东芝的没落、富士康的逆势扩张，表明全球消费电子产业的重心正在快速从过去的“日韩”转向“中韩”。但是中国企业到底如何把握这一时代变革的机会，却要面临不少的挑战。

企业有兴衰很正常！哪怕是动辄就是百年历史的日本本土企业，不充值，也迟早会被对手玩死。

　　同为家电企业他是大型家电第一品牌、营业额率先突破2000亿，海尔如何成为企业“创新教科书”？

　　本期《公司简史》专栏为大家介绍全球著名的家电跨国企业“海尔集团”(Haier Group)。在张瑞敏的领导下，海尔成为中国第一个国际性品牌、全球大型家电第一品牌、中国家电行业首个全球营业额突破2000亿元人民币的企业。张瑞敏的不断创新也赢得了全球管理界的高度评价。

　　“海尔”是世界白色家电第一品牌，冰箱、洗衣机的全球市场占有率在行业中均排名第一。1984年，张瑞敏接手濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，并将其打造成大规模的跨国企业“海尔集团”(Haier Group)。

怒砸冰箱，创立之初严把质量标准

　　1949年，张瑞敏出生于青岛市一个普通的工人家庭，父亲是裁缝，母亲是工人，张瑞敏是独生子。张瑞敏的中学生活在青岛一中度过，成绩一直很优异，1965年初中毕业。上高一时，文革开始了，学校停课了好几年。张瑞敏高中毕业后进入了青岛的一家加工五金用品的工厂当工人。后来，他报考了夜大，白天上班晚上学习，持续了四年。通过不断努力，张瑞敏逐步担任了班组长、车间主任、副厂长。

　　1984年，张瑞敏担任青岛市家电公司副经理，专管技术改造和引进设备。当时正值改革开放初期，家电供不应求，国内数十家企业都从国外引进了电冰箱生产技术和设备。张瑞敏亲自到轻工部引进项目，最终使青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司(Liebherr)签约引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。按照当时双方签订的合同，为体现合作，就把“琴岛-利勃海尔”作为公司的商标(琴岛是青岛的别称)。

　　1984年底，张瑞敏临危受命，接任已经资不抵债、濒临倒闭的“集体所有制企业”青岛电冰箱总厂厂长。当年冰箱厂已经亏损147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏被迫从郊区农民朋友那里借钱，付给工人一部分拖欠工资，让职工们能把年过好。

　　上任后，张瑞敏分析了当时国内电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了企业发展的“名牌战略”。但是冰箱上市后，却销量不佳，因为消费者搞不清楚两星、三星和四星冰箱的区别，而且“琴岛-利勃海尔”价格比其他冰箱贵了很多。于是，张瑞敏带着员工到商场现场搞营销，向顾客展示冰箱制冷能力的区别，介绍四星级冰箱制冷能力对食品保鲜的好处，很快打开了销路。

　　1985年的夏天，张瑞敏从消费者的一封信中发现了产品存在的质量隐患。于是派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。易游体育”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！

　　张瑞敏说，长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品，还有等外品。从今往后，我们的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品。张瑞敏砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识提高起来，每个人必须把工作做到位。有不良就是不良品，没有等级之分，目标只有一个，就是没有不良，最终达到“零缺陷”。

　　1986年，“琴岛-利勃海尔”冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。正当“琴岛-利勃海尔”逐渐站稳脚跟，并大力开拓市场时，上级要求冰箱国产化率必须达到一个百分比。张瑞敏想，如果真的按照这个做，我们的产品质量就完了。所以，他没有理会这个要求，冰箱当时90%采用了国外的部件。虽然此举受到了上级的批评，但事实证明，当时国内很多冰箱厂盲目追求国产化率，导致冰箱质量很难保证。【制造业电商微信内容不错，值得关註】

　　1988年，海尔获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。1989年，当全国家电市场供大于求、纷纷降价时，海尔凭借高质量赢得竞争优势，价格不仅不降还涨了12%，而且供不应求。很快，海尔在国内成为冰箱行业的龙头企业，1991年入选首届“中国十大驰名商标”。

创新管理方法，兼并扩张

　　随着企业发展越来越好，青岛电冰箱总厂又合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂。1991年，企业名称改为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品商标也同时改为“琴岛海尔”，实现企业名称与产品商标的统一。随着企业进军国际化市场步伐加快，1991年12月，企业名称改为“海尔集团”。1993年，公司的商标也改为“海尔Haier”。努力成为真正的国际化品牌。1994年，海尔集团与德国利勃海尔公司结束了合作，已经完全可以靠自身的能力发展壮大。

　　1992年2月，海尔在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立了海尔工业园。1993年11月19日，海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。1995年5月22日，海尔集团东迁至刚落成的海尔工业园，拉开了海尔二次创业——创世界名牌的序幕。

　　1995年，海尔集团推出创新的“日清日高管理法”(Overall EveryControl and Clear，简称OEC 管理法)，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

　　1990年代，国家政策鼓励企业兼并重组。海尔以“激活休克鱼”(休克鱼，指硬件好但管理观念差的企业)思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。1995年，海尔接管了青岛第二大家电企业红星电器有限公司，随后通过与意大利的梅洛尼家电公司(Merloni)组建合资企业，提高了红星的洗衣机生产技术，使海尔集团后来占据了中国洗衣机市场三分之一以上的份额。1997年，海尔还收购了亏损严重的安徽合肥黄山电视机厂，并通过严格的管理，使该厂成为海尔的彩电生产基地。

　　1998年，海尔集团的销售总额达到23亿美元，是1985年的5000 多倍。海尔的空调器、冷柜、电冰箱和洗衣机在中国的市场份额均高居榜首。海尔同时还生产彩电和其他各种小家电，如热水器和微波炉等。海尔集团当时已经有50家下属企业，员工超过两万人。海尔利用建立高质量的产品品牌不断拓展产品线，最终实现令对手望尘莫及的增长。

走出国门，创国际名牌

　　与对手不同，海尔经常未雨绸缪。1990年代末，海尔产品当时在中国国内销量非常好，张瑞敏却开始考虑走向强手如林的国际市场。为了更好地参与国际竞争，海尔提出了“本土化战略”。海尔从1996年开始在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚和伊朗建厂。1999年，在美国建立第一个集设计、销售和生产“三位一体本土化”的海外海尔。

　　在国外设厂，有几年时间海尔都在赔钱，开设的贸易公司也面临专利、反倾销等各种问题。但是，海尔坚信对于一个中国企业来说，国际化是将来必走的路，不管有多难必须走下去。渐渐的易游体育，海尔在美国拥有了近20%的小冰箱市场，海尔空调器也打入欧洲。不过，海尔最初在海外的成功，有一部分是因为多数全球消费者不知道它是一家中国企业。但是，海尔集团在国际市场一直在扭转中国家电产品都是劣质的印象。

　　海尔开发出能够对入室行窃者拍照的空调，还有面向美国市场有一层抽屉专门放比萨饼的冰箱。海尔在世界各地投资10个研发中心，让该公司与中国其他制造商区别开来。海尔专注于品牌塑造，而不仅仅是销售产品，在“物超所值”而非仅仅是低价这个卖点上展开竞争。不久之后，30%的美国家庭都拥有了海尔产品。

　　2007年，海尔全球营业额实现1180亿元人民币，是1984年创业时的2万多倍。海尔集团成为中国第一个国际性品牌。

　　2011年，海尔又将日本松下公司(Panasonic)旗下的三洋(SANYO)白电部门收购，获得了其AQUA品牌，这也是日本制造业巨头首次出售主力业务给中国企业。海尔通过收购三洋东南亚及日本共5个国家的白电家电业务，整合其优质资源，更好地为东南亚地区的用户提供本地化产品和服务。

　　2012年，海尔还收购了新西兰著名的高端厨房电器生产商斐雪派克公司(Fisher & Paykel)。

　　在巴基斯坦，海尔根据当地用户的使用习惯设计产品。针对巴基斯坦每个家庭平均人口6-7人，而且喜爱穿大袍子，海尔于2005年开发了12KG能洗大袍子的洗衣机，让用户把全家人的衣服一次性洗涤。【制造业电商微信内容不错，值得关註】

　　在欧洲，海尔深入洞察欧洲用户需求，设计研发了意式三门冰箱、一米宽法式对开门冰箱等一系列高端家电产品。海尔产品销往欧洲30多个国家，进入了KESA、Media Market、家乐福、Expert等主流渠道和其他零售店。

　　在印度，海尔从整机进口时期的缝隙产品阶段逐步进化到本土生产为主，零水压洗衣机和一分钟制冷空调等多款产品一经推出，便受到众多用户一致认可。

　　2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，成为中国家电行业首个突破2000亿的企业。在海外，海尔2014年实现终端销售额34亿美元。海尔业务覆盖俄罗斯、巴基斯坦、印度、哈萨克斯坦、马来西亚、新加坡、泰国、沙特阿拉伯、埃及、南非、法国、意大利、荷兰、英国等多个国家和地区。

　　2016年青岛海尔以42.75亿美元收购全球最大的家用电器制造商之一的美国通用家电(GE Appliances)

张瑞敏的管理思路和海尔的商业模式

　　一直以来海尔的成功之处在于它“贴近市场、紧跟消费者需求”。

　　作为海尔集团董事局主席、首席执行官，张瑞敏全身心地投入到海尔管理当中，并且追求卓越，开创了“海尔文化”。这种文化促使海尔成了中国企业卓越管理、稳定增长的“标杆”。海尔为中国商界建立了商业模式的标准：创建一个品牌，对它加以完善，使之获得新生。

　　张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，兼收并蓄、创新发展、自成一家，他以创新的管理理念为全球管理界探索输出了符合时代特征的商业模式和经典案例，创造了充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理法，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到互联网时代的“人单合一双赢模式 ”，张瑞敏的不断创新赢得了全球管理界的高度评价。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库，张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。

　　张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业。因为所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍。他以企业“组织设计师”的使命，引领海尔经历了五次发展战略变革。丰富的实践经验让他知道，企业失败的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理层的失误。海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。

　　张瑞敏将自己崇拜的彼得-德鲁克(Peter Drucker)的格言——企业的使命是创造并留住客户——彻底消化并付诸实践。张瑞敏非常欣赏德鲁克的话“每一个人都是自己的CEO”。他常说，作为一名CEO不是在于你能生产制造出多少产品，而是能制造出多少CEO。要打造一个平台，让每一个人都能发挥自己的价值。

　　2000年代末，海尔成为国美的第一大供应商，占到国美全年销售份额的一成以上。海尔在于国美的合作中，实现了“即需即供”。张瑞敏发现，以前大部分供应商和国美的关系是供和销的关系，你要什么样的产品或者什么样的价格，我就给你去销售。而国美一般会对上游供应商压价，上游供应商会觉得没有任何利润，于是产生了矛盾。

　　而张瑞敏认为，供应商和销售商之间不该是对立的，而应该共同满足用户的需求，实现双赢。所以，供应商要去研究销售商的销售，怎么样才会销售得更快，怎么样提供用户喜欢的产品，价格怎样才是最适当的。于是，海尔不再是把产品给了国美就算了，而是要和国美共同研究怎样提供用户最需要的产品。在这样的前提下，海尔不再是一个月供一次货，而是每天供货，后来又实现了“即需即供”，什么时候有需要就供货，这样就不会给国美形成库存，对海尔来说所供产品也是适销对路的，也不会造成商家不停压价，不停打价格战的局面。

　　海尔后来将自己定位为“美好住居生活的服务商”。张瑞敏认为，用户需要的不是一个产品，是一个解决问题的方案。比如，用户搬了新居，海尔可以根据用户新房的布局、预算、要求的档次、布局风格提出一个解决方案，什么样的家电更好，把这些家电组合成一个方案提供给用户。【制造业电商微信内容不错，值得关註】

　　海尔还将组织结构做了改变，变成倒三角的结构：一线的员工直接面对市场，领导到了最下面，不再是发号施令的，而是在下面对员工、各级领导和管理阶层提供资源。这样就以最快的速度去了解市场的需求，满足市场的需求。

不断转型的海尔

　　海尔集团拥有两家分别在上海和香港上市的子公司——青岛海尔(Qingdao Haier)与海尔电器(Haier Electronics)，并已成为被研究最多的中国企业之一。

　　根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2016年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家用电器2016年品牌零售量第八次蝉联全球第一。海尔在全球布局了十多个主流品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、GEA、AQUA、斐雪派克、统帅、DCS、MONOGRAM等，每个品牌都有自己的市场定位，从不同领域持续满足用户的最佳体验。

　　目前，海尔集团已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台。海尔的商业模式主线一直是“人的价值第一”，在转型过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人。海尔聚焦五大平台的创新：白电转型平台、投资孵化平台、金融控股平台、地产产业平台和文化产业平台。五大平台为创客提供包括制造体系、物流体系、创投孵化体系、人力资本体系等一系列创业资源，让创客在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长。

　　截至2016年底，海尔平台上已经有15家创新创业基地，200多个创业小微，有超过100个小微年营收过亿元，41个小微引入风投，其中16个小微估值过亿。海尔在模式转型过程中坚持去中心化、去中介化、去“隔热墙”，海尔的在册员工比最高峰时减少了45%，但海尔平台为全社会提供的就业机会超过160万。

　　在张瑞敏看来，海尔32年的发展史，就是一部创业创新史，一部不断被质疑的历史，更是一部自我颠覆和奋斗的历史。如今，海尔又一次处在时代的巨变之中，正在为创建互联网企业而求索。

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